经销商在经济低迷期该怎么自保?

正在经济低迷期,经销商作为一线销售的产品泄洪渠道,肩负着厂家很多使命和期望,但是整个市场环境不好,经销商也是首当其冲的受到影响。前面是惨烈的市场竞争,后面是厂家端着枪在逼着冲锋陷阵,队伍中团队还要封官加爵,经销商们怎么活啊?一、经销商退回做批发这是下下策退回做批发这条道路是不能走的,因为所有的人都是在困难中,大环境不好这对所有人而言都是一样的,经销商如果走回头路,好不容易积累的市场资源和销售     

管理经销商的九个常见误区

<正>这里所说经销商管理问题,是站在厂家的层面,而不是厂家业务人员的角度。也就是说,这是需要厂家老板来思考和面对的,不能简单认为这仅是业务员的事情。虽说各厂家之间有很多不同,但是在面对经销商管理问题上,共性的问题还是有不少的。诸如:一、不在自己身上找原因共性率几乎达到百分之百,经销商不好管,厂家们几乎是不约而同指责经销商如何,如何抱怨市场环境,或是说竞     

经销商如何维系与厂家的“婚姻”

<正> 随着利润越来越低,厂家对市场的干预越来越多,厂家对经销商的要求也越来越高,经销商随时面临被厂家淘汰的风险。本人认为:经销商与厂家的合作中要掌握几条关键原则:1 在被别人淘汰之前,自己主动进行改革经销商要学会适应时代的要求,提前淘汰自己的不足,学习先进的经营理念和思路,采用先进的管理手段和思想。2 学会生意规划你想赚不同行业的钱,但往往由于资金和资源分散,提前把自己送入火葬场。现在赚钱的地方很多,但是有的钱不能去赚,因为我们还没有赚这些钱的能力。经销商一定要知道自己有几斤几两:自己的资金能够确保经营几个品牌,主营产品需要多少     

经销商如何找到好产品?

正一、要用"三个好"来衡量值不值得做市场上有很多好产品,也有很多的好项目,很多人都是从利润角度来评估产品是否值得做,但是对于转型期及跨界期经营的人来说,一定要注意不仅仅是利润好不好的问题。有很多新兴的产品和厂家一般习惯高毛利,然后底价操作给经销商。也就是说,给个最低价格给你自己去经营,厂家什么也不管,也没有什么后续的服务跟进,这种情况会有很多。但是对于经销商来说,如     

管好经销商才能实现厂商共赢

正都说经销商与厂家是鱼和水的关系,是合作伙伴,也有人说经销商就是上帝,厂家的发展是离不开经销商,正因为这些所有营销人共识的原因,让厂家在大的经销商面前直不起腰杆,特别是中小品牌,经销商就是厂家的命脉,厂家对于经销商言听计从,厂家对于市场,对于经销商严重的失去了掌控能力,最终也就造成很多厂家的发展严重受阻。可如何管理经销商,很多营销人一直在摸索,不少企业制订出很多规则,也总结     

细心操心方能成

<正>大部分业务员都明白:在一个市场上不断的开发经销商对业绩意味着什么?可以这么说,对于大多数的厂家而言,没有经销商就没有销量,没有经销商的增长,就没有销量的增长。目前的现状是,很多兽药厂家最薄弱的环节体现在经销商开发上。开发新的经销商要有激情、狼性和很强的判断能力与沟通能力,要成功开发一个经销商并不是一蹰而就,它是一个系统工程,需     

如何提升在产业价值链中的话语权?

<正>经销商处在整个市场或者商业领域产业价值链中处于枢纽环节,经销商的上游是厂家,下游是渠道成员。对于厂家而言,经销商是其产品进入市场的出水口,也是大部分厂家产业价值链中的关键环节,对于下游的渠道成员而言,经销商是链接厂家与渠道成员的核心纽带。某种意义上,提升经销商在产业价值链中的话语权,就必须先理清经销商在产业价值链中"链"的地位和价值。同时结合市场和商业流通领域的发展趋势,才能找     

业务人员如何在经销商团队中建立威信

<正>厂家业务人员与经销商的对接是有效开展合作的开端,和经销商业务团队的接触和管控是对自己产品销售有效开展的纽带,经销商的业务团队能够服从厂家人员的领导和派遣,会让自己的工作开展起到事半功倍的效果,如果没有经销商业务团队的支持和发展,做好区域市场那就犹如痴人说梦。所以说,取得经销商以及经销商团队的支持最重要的一步就是建立威信。     

经销商如何应对渠道冲突

一般而言．渠道冲突主要有三种形式：纵向渠道冲突、横向渠道冲突、多渠道冲突．尽管冲突形式各异、原因各异，但由于经销商经常会把冲突的矛头指向作为渠道领导者和管理者的厂家，结果是各类冲突都演变为经销商与厂家之间的冲突了，通常表象上都为纵向渠道冲突。     

经销商在厂家心目中的地位

每一位批发商、经销商都知道厂家现在的竞争方向是什么直营也许只有一部分大企业才能做到 ,但密集分销是势在必行 ,靠大户代理销售的厂家是不可能在市场上长久立足的。于是 ,各种销售模式层出不穷 ,有 :代理制→经销制→深度分销→广开经销户→直营。从厂方业务代表不定期拜访代理商 (洽谈供货结款事宜 )→厂方长驻业务代表(协助经销商开拓市场 )→厂方直营销售办事处、分公司成立。制造商的市场直控力量越来越强 !经销商的垄断经营地位日渐下降 ,垄断经销区域日渐缩小。用批发商的话讲 :“深度分销就是灭大户 !就断我的财路 !” ,仅从结果上看 ,的确如此 !指责厂方背信弃义吗 ?愤愤不平吗 ?没什么意义。制造商和批发商本来就是两个独立的经济个体 ,利益不同 ,想法自然不同。制造商和厂商的关系到底是什么鱼水关系吗 ?没那么简单 !对制造商而言 ,经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来“商品低成本进入市场创造销量和利润”的效益 ,在此期间经销商就是厂家的销售经理。经销商是一个独立的经济实体 ,经销商的想法往往和厂家相悖。厂家希望经销商 :先款后货 ;经销独家 ;以低利润高销量形成更大的市场占有率 ;绝对配合厂家促销活动 ;全品项...     

兽药经销商如何拓展经营之路

<正>现在厂商之间的关系面临一个调整,厂家资源的下沉或者厂家销渠道的变化对经销商群体来说是非常被动的,在渠道体系里,经销商的分级不是太多的情况下是非常有利于整个社会资源的流动的,但是无限制的过分的竞争就让资源陷于浪费的边缘,这对于企业的利润和行业的发展非常不利。     

中小企业如何处理经销商退货

<正> 众所周知,经销商管理有三大棘手难题:一是货款难收,二是退货难处理,三是窜货难控制。其中退货最令中小企业头疼。其实经销商退货,很多是在产生合作的中后期。主要原因是由于厂家没有一个比较前瞻的导引机制,只关注对经销商签单前的心理安抚,却忽视了在能够足够消除经销商的合作顾虑之后对合作各时期的退货设定一个分阶段的管理控制政策。根据经验,很多退货损失都是可以避免或者通过加强管理来减少损失的。一、具体应对经销商退换货经销商经努力推广,却仍然导致积压一些不适销品种,这说明厂家产品设计可能有问题,在搞清是我们厂家的原因后应     

经销商的未来出路

<正>武汉普乐美生物科技有限公司彭昕总经理表示,将来在添加剂市场上不存在纯经销商,一定是与上游企业一起发展的战略合作伙伴,这样的才可以走的更远,这是一个核心思想。很多添加剂企业还没有成熟的市场的时候,很需要经销商为其拓展,但是一旦企业发展起来后,很多都会抛弃经销商。这样上游企业与经销商之间就会出现一个不信任的问题。生产商希望在市场上有更多的业绩,他们认为经销商是不可能把这些业绩做出来的。所以当发展到一定程度后,他们会派自己的业务员过来接手,这样就     

新型农资经销商如何经营好自己的生意（下）

四、向厂家争取更多主动权 向厂家争取更多主动权不仅是获得更多返点、优惠等利益的问题,更是为了双方能更好的运作市场。因为区域市场中的问题,农资经销商是第一个能感知到的,比厂家要敏感很多,反应速度自然也要快很多。厂家也希望与一个有思想、有价值的农资经销商建立起良性的战略合作关系。     

经销商生存四招

正市场再好的时候也有生意差的经销商,再淡的时候也有生意好的经销商。另一方面,随着回款、窜货、压货、大企业业绩施加压力等等经销商在夹缝中,该如何生存下来?第一招:手里要有两宝所谓两宝,分别是经销商所经销的厂家品牌和经销商自己的公司品牌。传统经销商公司,在品牌方面一直是甘于当厂家的品牌旗手,帮助厂家在当地市场宣传塑造品牌,直到把厂家的品牌在当地做大做强,按说也没错。但是,从安全和可     

渠道扁平化发展弊端分析

对于厂家或经销商来讲。一个成功的渠道运作模式会助推其事业的发展;成熟的渠道运作经验更是企业、经销商增加利润、提高效益的重要砝码。现在不少的专家学者也都提出各种各样新的渠道发展思路,面对这些观点原理,不管是厂家还是经销商都要学会从另一个思维角度去正视它的可行性。时于当下“众人推崇”的渠道扁平化概念真的利于厂家、经销商发展吗？     

2013兽药经销商该如何转变

<正>笔者最近走访了很多经销商,发现了很多问题,如地级经销商抱怨:很多以前合作的厂家都离自己而去了,批发不好做了,低价位、常规、大路货不好卖了。二级店都直接跟厂家合作了,市场被下面的县镇级经销商瓜分了,自己的份额越来越少了;县镇级经销商抱怨:销量越来越少了,费用却越来越高了,厂家任务越来越高了,一些曾经忠实的养殖场、     

渠道商管理 究竟管什么

在企业的渠道建设中,经销商管理几乎是所有厂家和经销商一直面对的问题,在位于渠道利益上的厂商关系中,最为常见的问题是——厂家想管理好经销商,但经销商却总能列举出种种不服从管理的理由,这着实让厂家很是头疼。那么,经销商为什么不服从厂家管理？厂家又该如何管理经销商呢？     

说不干就不干,经销商如此任性为哪般?

<正>10个经销商有9个经销商反应:2016年没赚到钱,本来想2017年生意好做,这一年快过完了生意仍然没有好转!上半年辛辛苦苦铺的产品,下半年年突然不动销了,有的经销商能保本,有的在负赢利!大环境不好,厂家给的压力还大,实在扛不住了!没有发展前途的厂家该放弃的就放弃了!很多经销商都有接差异化产品的意愿。如果是个别经销商的行为,可以视为个案。但当这种现象越来越多的时候,就成为一种值得沉思的现象了。大品牌不吃香,经销商说不干就不干了,到底为啥?一、经销商对大品牌"说不",厂家正在失去对经销商的主导犹如文中开头导语所说,这两年越来     

强大的组织营销力量是怎样炼成的(一)

人们通常把市场竞争比作战争,是因为市场竞争与战争的基本原则具有很大的可比性.但是,多数用战争原则来解释市场竞争的学者和专家都没有系统性地进行类比和套用,很多都是盲人摸象,管中窥豹.许多市场竞争的理论探讨都是就市场与销售的领域来谈市场竞争,也就是说,他们仅局限在了市场竞争的基本元素,包括营销人员、产品、价格、经销商渠道、广告宣传.