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厂家对经销商的管理实际上在很多情况下,是由厂家的基层业务人员来执行的,可经销商并不容易被管理,更别提被控制了,除非厂家拥有极其强势的产品.或是业务人员拥有直接开除经销商的权利。可惜,拥有极其强势产品的厂家太少,也绝少有厂家会把开除经销商的权力下放给业务人员。 相似文献
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尽管厂商一体化是经销商与厂家合作的最高境界,但在实际操作中,二者合作仍无法摆脱“店大欺客,客大欺店”的规律。对于经销商而言,面对强势厂家,如何在厂商博弈中,既有效制衡厂家,与之保持有效、顺利的合作,又避免被厂家牵着鼻子走,是经销商经营中的一件大事。 相似文献
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考量经销商的业绩是管理经销商的重要内容,是公司对经销商工作的检查和激励.厂家可据此反思过去和调整将来的政策及管理力度。厂家若忽略对经销商的考核。就难以掌控经销商。渠道问题就难以发现,[第一段] 相似文献
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一选对厂家找对人
对于多数兽药经销商来说,找厂家实际上是一个被动的过程,由于国内兽药生产厂家较多,兽药经销商每天要不断的接待兽药厂家的业务人员。所以兽药经销商在选择厂家时似乎就不用“主动出击”,只要在门市上等就可以了。但事实上却并非如此,如果仅凭业务人员的介绍来了解厂家,经销商只能了解片面的东西。根本无从了解兽药生产厂家的真实情况, 相似文献
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厂家的营销渠道扁平化,设置经销商的重心下沉,大经销商被砍成小经销商,甚至原来大经销商下属的二三级分销商,也被厂家直接发展成与原来大经销商平起平坐的一级经销商了,你还别不服气,不接受的就干脆让你出局。作为原来的大经销商,心理自然不爽,也有声讨厂家不讲道义,不顾早些年经销商开创市场时的艰辛付出等等, 相似文献
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<正> 众所周知,经销商管理有三大棘手难题:一是货款难收,二是退货难处理,三是窜货难控制。其中退货最令中小企业头疼。其实经销商退货,很多是在产生合作的中后期。主要原因是由于厂家没有一个比较前瞻的导引机制,只关注对经销商签单前的心理安抚,却忽视了在能够足够消除经销商的合作顾虑之后对合作各时期的退货设定一个分阶段的管理控制政策。根据经验,很多退货损失都是可以避免或者通过加强管理来减少损失的。一、具体应对经销商退换货经销商经努力推广,却仍然导致积压一些不适销品种,这说明厂家产品设计可能有问题,在搞清是我们厂家的原因后应 相似文献
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在企业的渠道建设中,经销商管理几乎是所有厂家和经销商一直面对的问题,在位于渠道利益上的厂商关系中,最为常见的问题是——厂家想管理好经销商,但经销商却总能列举出种种不服从管理的理由,这着实让厂家很是头疼。那么,经销商为什么不服从厂家管理?厂家又该如何管理经销商呢? 相似文献
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现在是个供大于求的市场,厂家太多,产品太多,经销商作为厂家的第一消费者,在产品的选择上有着太多的机会。不过,经销商虽然不缺产品,但缺的是技术[编者按] 相似文献
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一、“大象”型很多经销商习惯把自己定位为厂家所有经销商群体中的“大象”,因为这样,可以与厂家的领导更亲近些,可以取得更多的厂家的投入,可以夺得更大的区域,可以让其它经销商敬畏,可以让更多的分销商臣服…… 相似文献
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一、兽药厂家过河拆桥的原因分析
1.厂家原因
利益驱动有的厂家绕过原来的经销商直接与其下家合作。这种情况一般发生在批发性经销商身上,即厂家绕过他们直接和其二级经销商合作,为的是能获得相对高的收益,还利于其产品在市场上的推广。 相似文献
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目前,国内绝大多数产品的流通渠道依然是厂家→经销商→零售商→消费者。经销商是连接终端市场和厂家的关键环节,在整个流通渠道中起着关键作用。要想成功开拓一个目标市场,笔者认为经销商的选择与设立是头等大事,它是取得局部市场成功的基础。所谓市场经销商策略是指厂家结合自己的产品特点,在一个目标市场选择什么样的经销商,设置多少个经销商,以便更有效地执行厂家的各项营销活动, 相似文献