共查询到20条相似文献,搜索用时 31 毫秒
1.
2.
3.
4.
<正>对于中国绝大部分经销商来讲,是本地人做好本地生意。经销商做得再好,也不会撇家舍业、得陇望蜀,放着好好的经销商不当,去做厂家,由品牌的代理商、经销商转型为品牌的运营商。这种想转型做品牌运营商的经销商在中国经销商群体 相似文献
5.
饲料行业经过30多年的发展,规模化、产业化、低利润已成为不可逆转的趋势,也对饲料经销商提出了更高的要求,饲料经销商应具备哪些核心竞争力呢?首先,饲料经销商是安于现状还是要有做强做大的欲望?一般的饲料经销商都是:老板统管 相似文献
6.
每一位批发商、经销商都知道厂家现在的竞争方向是什么直营也许只有一部分大企业才能做到 ,但密集分销是势在必行 ,靠大户代理销售的厂家是不可能在市场上长久立足的。于是 ,各种销售模式层出不穷 ,有 :代理制→经销制→深度分销→广开经销户→直营。从厂方业务代表不定期拜访代理商 (洽谈供货结款事宜 )→厂方长驻业务代表(协助经销商开拓市场 )→厂方直营销售办事处、分公司成立。制造商的市场直控力量越来越强 !经销商的垄断经营地位日渐下降 ,垄断经销区域日渐缩小。用批发商的话讲 :“深度分销就是灭大户 !就断我的财路 !” ,仅从结果上看 ,的确如此 !指责厂方背信弃义吗 ?愤愤不平吗 ?没什么意义。制造商和批发商本来就是两个独立的经济个体 ,利益不同 ,想法自然不同。制造商和厂商的关系到底是什么鱼水关系吗 ?没那么简单 !对制造商而言 ,经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来“商品低成本进入市场创造销量和利润”的效益 ,在此期间经销商就是厂家的销售经理。经销商是一个独立的经济实体 ,经销商的想法往往和厂家相悖。厂家希望经销商 :先款后货 ;经销独家 ;以低利润高销量形成更大的市场占有率 ;绝对配合厂家促销活动 ;全品项... 相似文献
7.
从某种角度来说,厂家拥有品牌,经销商拥有市场;品牌不一定拥有市场,但市场一定拥有品牌.因此,厂家的品牌要发展,必须要依靠经销商运用其市场来发挥作用,我们也可以说"经销商也拥有品牌".那么,经销商应该怎样做强市场,从而使厂家的品牌难以离开其市场呢? 相似文献
8.
9.
对于中国绝大部分经销商来讲,是本地人做好本地生意。经销商做得再好,也不会撇家舍业、得陇望蜀,放着好好的经销商不当,去做厂家,由品牌的代理商、经销商转型为品牌的运营商。这种想转型做品牌运营商的经销商在中国经销商群体中绝对是凤毛麟角。 相似文献
10.
11.
12.
13.
14.
<正>经销商M原来是厂家一个相对可以的经销商,在做经销商期间,看到其代理的某家居建材品牌的丰厚利润和市场前景,下决心转型在当地自己建厂做起了同类产品的厂家。经过近两年的打拼,一直在亏损,人员一直在流动,几乎到了倒闭的边缘。这位经销商M为何转型做厂家不成功呢? 相似文献
15.
16.
《北方牧业》2006,(21):30-30
<正> 做生意可能做不到绝对的没有欠账,但做生意肯定能做到最终没有烂账。经销商防止零售终端欠账必须做好以下几个方面的工作:1 不盲目开发运作零售终端,要量力而行经销商在决定开发运作零售终端市场之前,必须自问:我能不能或者说该不该开发运作零售终端市场?回答这个问题,经销商必须盘点自己的资源。如果自己具备了以下三个要素,就可以展开零售终端开发运作,否则必须慎重做出选择。这三个要素为:一是经营的产品在零售终端占有优势或者说自己经营的产品是行业中的一线品牌;二是自己拥有足够的人力、运作力、管理力;三是推广运作的产品有足够的利润空间。值得提醒的是:没有一个经销商是为了长期的开发运作零售终端而运作,尤其是我们的大流通批发商。我们更多的是为了形成终端零售价格和最快速度的让产品实现消费认知、认可、购买而开发运作零售终端。2 找到撬动零售终端的支点,杜绝以欠款为代价零售终端之所以提出欠款,主要原 相似文献
17.
代理商转型做超市并不是一种常态,而是一种被迫的选择。文中联合超市的做法,其实是为弱势代理商找到的一条出路。现代化的流通企业,它必须是批发、零售、物流一起做的企业,经销商如果总是处于维权的阶段,那日子就过得太悲壮了。籍以此文。给处于困境中的畜牧业生产资料经销商和供货商一些启发、一些思索。 相似文献
18.
{分散做不同的品牌不一定是经销商做大的路子,专注于三五个品牌或一二个品类,引入新产品做起来,调整产品结构和利润结构才是正道}只会做成熟产品的经销商是不行的,给你康师傅的红烧牛肉面,宝洁的飘柔,在这些大品牌的大旗下,经销商不费力也能做出量来。真正能体现你能力的,是给你一款新产品,在差不多的市场起点下,你和其他经销商比较做的怎么样? 相似文献