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一键生成指标考核结果,班组一线经理从烦琐的绩效统计中解放,全身心投入主营业务;“自主工作档级”考核模式让员工积极响应组织绩效“指挥棒”,形成你追我赶的良好工作氛围,让供电所焕发“新活力”。据悉,为破解供电所综合指标上不去的问题,2020年,惠州惠城供电局党委以“指标提成分+任务提成分+加扣分”的方式,在生产、营销领域应用“一班一模型”和“一人一合约”的考核模式,深度融合组织绩效与员工绩效管理,从严动真奖勤罚懒,进一步深化“干与不干不一样,干多干少不一样,干好干坏不一样”。 相似文献
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正由于农村供电所人员配置问题,不少供电所出现员工年龄结构老化、后续力量不足等突出问题,导致农村配电变压器台区管理出现结构性缺员、变相托管、管不到位等问题,制约着农村供用电管理与服务工作。国网江苏泰州市姜堰区供电公司淤溪供电所积极探索农村台区管理招拍举措,调动了供电所员工的工作干劲和积极性,激发了供电所内生动力,供电所管理得到 相似文献
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国网石狮市供电公司积极探索供电所“敏捷型”卓越绩效管理新模式,打破传统的酬分配机制,强化事前监督、过程管控和考核评价,实现台区经理现场服务从“派工制”向“责任制”的转变,真正做到“一口对外”“一站式”服务,体现多劳多得、干好多得、多能多得,有效促进了员工工作积极性提升。 相似文献
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提高台区管理实绩的关键在管理 总被引:1,自引:0,他引:1
台区管理工作是供电所营销管理工作的重要组成部分,其工作好坏不仅关系到供电所的经营成果,也关系到供电企业的社会形象。供电所员工要严格执行上级有关营销管理工作的规定,并积极推广现代化的管理工段,积极应用新技术、新成果,提高工作效率和服务质量,为新农村建设提供“优质、高效、快捷、方便”的电力服务。如何提高台区管理实绩,笔者认为应重点在“管”字上做文章。 相似文献
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<正>新冠疫情疫情给社会及企业管理带来挑战。针对后疫情时代的绩效管理与激励问题,各地政府高度重视在防控实战中发现和使用人才,体现在“重基层、重一线、重实绩”,加大一线奖励倾斜,这也为电力企业健全绩效管理提供重要借鉴和参考。特别是在乡村振兴、乡镇供电所提升工程中,要优化绩效考核模式,强化目标导向,量化考核指标,消除考核盲点,做到全覆盖,确保考核不走形式和不走过场,提升考核权重,重视结果运用,并用经济杠杆盘活人力资源,充分发挥激励导向作用,实行薪酬分配向“用人少、业绩好、贡献大”的供电所和一线员工倾斜,有效激发员工队伍的生机和活力,切实提升企业管理效率。 相似文献
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<正>供电所是县供电企业生产任务的主要执行者,其安全管理工作的好坏在企业安全生产中有着举足轻重的地位。笔者结合多年来在供电所的工作实践,对提升供电所安全管理工作中员工"责任心不强,履职不到位"的问题提出一些意见和建议,与大家探讨。1问题的表现供电所安全管理工作中,员工"责任心不强,履职不到位"是影响安全管理提升的主要因素。笔者发现,供电所有些员工对安全管理工作积极性不高,突出表 相似文献
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正国网江苏新沂市供电公司以供电所管理提升和问题排查整治为抓手,从源头分析梳理供电所管理中存在的短板现象和突出矛盾,把员工的思想和行动统一到星级供电所建设上,为规范企业基层管理、提升企业末梢组织发展动力、提高农电总体发展经营水平打下了坚实基础。1主要做法1.1建立星级供电所建设机制制定出台《星级供电所建设工作方案》《星级供电所评价标准》《供电所台区经理制执行手册》《星级供电所员工评价细则》,明确评价规范、验收程序、达标命名 相似文献
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<正>国网江苏扬州供电公司不断深化"全能型"供电所建设,构建网格化管理新常态,探索片区化管理新思路,着力建设"全能型"农电员工队伍,推进营配业务协同融合,满足人民群众美好生活的电力需求。1构建网格化管理新常态供电所将辖区内的台区按照一定范围(10—20个台区)和标准(就近、连片)划分成若干个责任网格状,实现管理全覆盖。建立以台区经理为人力资源支撑、以低压台区管理为工作内容,以提升效率效益为根本 相似文献
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1制定线损异常处理的考核制度(1)落实考核资金的来源。可以设立专门的线损考核资金的供电公司,单独设立;无专门考核资金来源的,结合绩效进行考核。(2)对供电所和个人同时进行考核。对供电所实行年度整体考核,线损异常处理占供电所工资总额的10%左右。对个人实行按月或按季度考核,重奖重罚。(3)明确考核标准。对每条线路和每个台区,要根 相似文献
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定岗定责,动态考核,为供电所建设提供基础保证
以人为本是提高供电所管理水平的关键。首先,对供电所人员实行定岗定责,责任到人。严格遵循“精简高效,按需设岗,一人多岗,一岗多责”的原则,明确每个岗位的工作职责,强调工作责任制,各单位积极开展供电所人员绩效考评制度,按月考核供电人员的实际工作量,其次,各单位对供电人员实行全面统一管理,集中安排,合理协调,统筹安排工作任务,充分调动人员工作积极性,同时,实行严格的岗位考核制度,对每个不同岗位制定针对性的考核细则,加大与奖金挂钩力度,逐步实现以考核来体现员工的工作实绩,用考核管理取代人情管理。在人员管理中,着重建立和完善能上能下的用人管理机制,严格实行“末位淘汰制”。每年对供电所职工进行一次考核与测评,根据考核、测评情况,实行“末位淘汰”,年淘汰率不低于3%。被“末位淘汰”的职工是农电工的予以辞退,是正式工的下岗学习。职工能上能下,人员能进能出,岗位动态管理,增强供电所职工的紧迫感、危机感和竞争意识,促使广大员工把努力工作变成一种自觉行为。 相似文献
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正供电所是供电企业的最前线阵地,是供电服务工作的最末端,供电所管理工作水平的高低直接体现着供电企业"人民电业为人们"的服务水平。为进一步深化一线员工提升量化考核的精准度与实效性,强化全员绩效管理的激励与导向作用,提高员工工作的积极性和主动性,充分发挥绩效考核"强激励、硬约束、树导向、 相似文献
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霞峰供电所对原有班组重新整合管理,转变员工思想,使他们真正将"责任"台区转化为"服务"台区,真情做好供电所各项工作 相似文献