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厂家的业务人员驻扎到经销商那里,是为了更好地服务和管理经销商。但往往业务人员与经销商“日久生情”,搞不好就会胳膊肘往外拐。另外,还有一些业务人员和经销商搞好关系后,就不再去专心作市场,而是在当地潇洒地作“甩手掌柜”,对市场不管不问等。一般情况下,厂家管理这些业务人员,方法不外乎以下几种:一是采取实时跟踪的方法,业务员每天的日报、周报、旬报、月报等,通过具体的工作来体现。二是实施电话跟踪系统。业务员每天要用当地经销商的电话给总部沟通,同时,公司通过定位系统对业务人员的电话进行跟踪,在工作时间内随时掌握业务人员的动向。 相似文献
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一选对厂家找对人
对于多数兽药经销商来说,找厂家实际上是一个被动的过程,由于国内兽药生产厂家较多,兽药经销商每天要不断的接待兽药厂家的业务人员。所以兽药经销商在选择厂家时似乎就不用“主动出击”,只要在门市上等就可以了。但事实上却并非如此,如果仅凭业务人员的介绍来了解厂家,经销商只能了解片面的东西。根本无从了解兽药生产厂家的真实情况, 相似文献
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尽管厂商一体化是经销商与厂家合作的最高境界,但在实际操作中,二者合作仍无法摆脱“店大欺客,客大欺店”的规律。对于经销商而言,面对强势厂家,如何在厂商博弈中,既有效制衡厂家,与之保持有效、顺利的合作,又避免被厂家牵着鼻子走,是经销商经营中的一件大事。 相似文献
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<正>厂家业务人员与经销商的对接是有效开展合作的开端,和经销商业务团队的接触和管控是对自己产品销售有效开展的纽带,经销商的业务团队能够服从厂家人员的领导和派遣,会让自己的工作开展起到事半功倍的效果,如果没有经销商业务团队的支持和发展,做好区域市场那就犹如痴人说梦。所以说,取得经销商以及经销商团队的支持最重要的一步就是建立威信。 相似文献
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从某种角度来说,厂家拥有品牌,经销商拥有市场;品牌不一定拥有市场,但市场一定拥有品牌.因此,厂家的品牌要发展,必须要依靠经销商运用其市场来发挥作用,我们也可以说"经销商也拥有品牌".那么,经销商应该怎样做强市场,从而使厂家的品牌难以离开其市场呢? 相似文献
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厂家的营销渠道扁平化,设置经销商的重心下沉,大经销商被砍成小经销商,甚至原来大经销商下属的二三级分销商,也被厂家直接发展成与原来大经销商平起平坐的一级经销商了,你还别不服气,不接受的就干脆让你出局。作为原来的大经销商,心理自然不爽,也有声讨厂家不讲道义,不顾早些年经销商开创市场时的艰辛付出等等, 相似文献
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现在是个供大于求的市场,厂家太多,产品太多,经销商作为厂家的第一消费者,在产品的选择上有着太多的机会。不过,经销商虽然不缺产品,但缺的是技术[编者按] 相似文献
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恶性窜货,是指由于分销。网络中的各级不同的经销商.或公司内部不同市场之间的业务人员等受利益驱动,使产品出现跨区域销售,并造成产品销售价格混乱、渠道成员关系紧张,从而使其它销售区域内经销商的产品正常销量受到影响的一种营销现象。 相似文献
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考量经销商的业绩是管理经销商的重要内容,是公司对经销商工作的检查和激励.厂家可据此反思过去和调整将来的政策及管理力度。厂家若忽略对经销商的考核。就难以掌控经销商。渠道问题就难以发现,[第一段] 相似文献
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一、兽药厂家过河拆桥的原因分析
1.厂家原因
利益驱动有的厂家绕过原来的经销商直接与其下家合作。这种情况一般发生在批发性经销商身上,即厂家绕过他们直接和其二级经销商合作,为的是能获得相对高的收益,还利于其产品在市场上的推广。 相似文献
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在企业的渠道建设中,经销商管理几乎是所有厂家和经销商一直面对的问题,在位于渠道利益上的厂商关系中,最为常见的问题是——厂家想管理好经销商,但经销商却总能列举出种种不服从管理的理由,这着实让厂家很是头疼。那么,经销商为什么不服从厂家管理?厂家又该如何管理经销商呢? 相似文献
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<正> 1 推广费用截留得利现象当厂家制定出一系列市场推广策略和费用支持后,经销商不能将费用全部用到市场。后果企业制定的推广方案和费用支持是为了迅速打开市场,打击竞争对手的,若经销商将费用截留,会造成策略在执行中大打折扣,从而缺乏市场冲击力,最终造成厂家花了钱,市场不见产出,经销商也赚不到更多的钱。2 虚报费用得利现象经销商经常会拿一些子虚乌有的费用来找厂家报销,还扬言若不给报就放弃合作之类的事情。后果厂家屡次投入后,发现市场投入产出不成比例,在质疑业务人员能力的同时,会怀疑经销商的势力和网络控制力,进而转移费用支持方向,向投入产出高的市场倾斜。 相似文献
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售后服务可以定义为:产品售出后,如出现质量等问题,厂家或经销商派技术人员处理,让用户能够放心使用该厂家产品,增强厂家产品在用户心目中的信誉度,提高产品的知名度,从而提高厂家和经销商的销量,获得更多的利润。 相似文献