企业做大就一定好吗？

企业是做大做强，还是做小做精，一直是企业家们讨论的话题，其实这不只是规模的问题，归根结底还是一个问题：那就是企业是否获得良好的经济效益和市场效益。一个年收入十亿、年赢利一亿的企业与一个年收入二三亿、年赢利率一亿的企业比较，后者的表现当然优于前者，因此，企业的赢利能力是衡量企业在市场表现的唯一途径。企业做大做强是每个企业家的梦想，没有一个定式，要视企业家对自己企业未来发展的规划以及产品在未来市场中的潜力做出准确的判断。     

把好“五关”做大民营中小企业

<正> 第一关:产权关假如你是一企业家,有一个新的技术、新的观念或者新的核心资源,要把企业做大,最简单的办法就是雇佣更多的人,由这些人帮助你来扩展市场,推销你的产品,生产你的产品,开发进一步新的技术。但是,当你这样做的时候,也面临一个非常危险的问题,就是在雇佣这些经理之后,必须让这些经理有渠道获得你所掌握的关键技术、关键资源。至少让他们知道怎么能够实施你所设想的计划。但是,一旦这些人获得这些资源、技术以后,他们有一种积极性,自己来创业。如果你不能控制这个问题,你的企业可能永远像一只母鸡,它在不断地生蛋,但是自己在慢慢萎缩。这就涉及到了一个产权保护的问题。但是产权保护并不是容易的事。一方面的依赖于国家的法律制度。一个有效的法律制度,能够实施有效的产权保护,从而使背叛的人很难获得你所拥有的技术,这样他背叛的积极性就会变得更低。另一方面就要靠企业内部的激励制度。怎么能够使得     

经销商做强做大必迈的“五道坎”

<正>毫无疑问,从创业那天开始,每一个经销商都有一个目标,那就是——做强做大,但要实现这个目标,却并不是那么容易。如何判断经销商是否能够做大做强?笔者以为只要把脉五点,就能八九不离十地判断出经销商能否做强做大:一是看业务决策如果主要业务都是由老板搞定,这样的企业难     

做强 做大 做久

今天,中国的企业前面有三座大山:做强、做大、做久!几乎每一个企业家都希望自己的企业能成为百年老店,最好能进入、且久居世界500强的排行榜。无数的企业家为此而不断探索着、奋斗着、痛并成功着,其过程的精彩胜过时下最流行的鸿篇巨制,其结果(当然是阶段性的)的残酷也常常令人唏嘘不已。据统计,欧美企业的平均寿命是40年,而中国企业的平均寿命是8年。在中关村注册的企业有6000家,寿命已经超过8年的不到3%。进入世界企业500强又怎样呢?据有关资料显示,早在上个世纪50年代评选出来的世界500强企业,到目前已有2/3破产倒闭,剩下的也只有1/3了;40年前的500强,如今剩下的不到2%;5年前的世界500强,今天已经有1/3被淘汰。事实上,时至今日,中国还没有一家在市场经济体制下成长起来的企业进入世界500强,也正因为如此,国民对海尔、联想这样的企业充满了无限的期待。现在,各种财富榜、富豪榜你方唱罢我登场,令人目不暇接,榜单上的企业大多是各领风骚三五年。中国民营企业在市场经济的大环境下迅速崛起,已风雨兼程25年,民营企业中90%以上都是家族企业。按照国际通行的标准,家族企业并不是家庭成员共同经营的合伙制企业,而是家族控股两代以上的股份制企业。现在,这些企业正处于第一代创业者向第二代继承者交接的过渡期,对于尚不成熟的中国民营企业家而言,如何选择接班人,如何进行权力交接是一个巨大的挑战。这又是一道坎,是一道风险与机遇共存的“坎”。麦肯锡一项关于家族企业的研究结果表明:全球范围内家族企业的平均寿命只有24年,其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代,能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13%,只有5%的家族企业在三代继续生存。由此可见,中国企业、特别是民营企业的成长要跨越三座大山:做强、做大、做久。每一个企业在成长过程中,每一个企业家在探索过程中多希望有一个学习的样板,有一个追赶的标杆,因为榜样的力量是无穷的。我们也在寻找……     

招聘“成手”,宽松管理

最近有读者来电,谈到小企业如何经营的问题.他和一个朋友一起办了个公司,主要代理大企业的产品,公司只有他们2个人,都全职投入其中,靠的主要是自己多年做业务的经验和客户群体,经过2年辛苦奋斗,账上积累了10万元资金.     

做销量还是做品牌,是个伪命题

<正>经常有企业这样询问:我的产品很好,就是没有品牌,没有知名度,有什么办法先把品牌做起来?更有直接的:先做品牌好?还是先把产品卖出去好?     

农牧行业“裂变”未来商业文明会怎样?

<正>冯仑在《野蛮生长》中这样描述自己,"没文化,流氓无产阶级,倒卖赚钱,无底线",但就这样一个人、一代人,建立了中国改革开放30多年的初级商业文明格局。从2013年往前数十年,中国的农牧行业何来真正的企业?都是在倒卖产品,做生意而已。当初的"冯仑们"只是生意人,所以商人的社会地位,需要社会的进步、市场化的推动、思维观念的改进,才能造就如今的商业文明、商业文化。冯仑用野蛮生长来形容自己和社会的发展,是因为这30年我们是被市场驱动的,我们都没时间思考为什么赚钱就把钱给赚了,这个过程和现在的农牧行业极其相像。这30多年,中国的农牧行业真正意义的野蛮生长其实也就10多年的时间。这个时间段发展起来的企业,已经在     

正邦集团:把小公司做成大公司 把大公司做成大家的公司

<正>小编有语"把小公司做成大公司,把大公司做成大家的公司",是正邦集团的核心价值观,也是其文化的精髓。它没有将这句口号仅仅挂在嘴边,或贴在墙上,而是实实在在践行着。多年来,它在做大做强自己的同时,积极帮扶中小企业,着力打造人才创业平台,和投资者、合作伙伴、农户、员工共同发展,互利共赢,生动诠释了以经济强企和文化强企的"正邦样本"。     

成为饲料销售精英5招必学

<正> 1 客户的定位由于销售的产品是多种多样的,所以对不同的产品要确定其基本的客户群体类型,然后做销售的定位。比如客户是一些小企业,那么销售技巧可以很灵活。有时候能骗就骗,能蒙就蒙。不要把这样的做法看作很不道德,其实对于这样的公司一般也就是一次性生意,做一笔算一笔吧.最主要的是拿下老总,其他人可以不用管。但是如果你的客户群体是比较大的公司,或者公司虽小但还算正规的话,那就必须按照正规的途径去做了。也就是说该见的人必须见到,该交的资料必须要交,一定要把每个环节都要做到,也许这样的客户可以帮你介绍很多潜在市场同一种产品的客户。一般这两种客户都会碰到,当你的客户很小的时候,用最短的时间让他买了你的设备就完事,可是对于大客户则需要售前售中售后都做好。虽然从道德角度上去考虑这种做法有问题,可是从商业角度去考虑这就是必须的。因为如果在小客户上花太多工夫反而会耽误你去结识更多的客户。如果有精力的话,可以用两个笔记本,分别做这两种客户的情况分析和销售日志,时间久了再回顾一下自然就会发现     

招聘"成手",宽松管理

最近有读者来电,谈到小企业如何经营的问题。他和一个朋友一起办了个公司,主要代理大企业的产品,公司只有他们2个人,都全职投入其中,靠的主要是自己多年做业务的经验和客户群体,经过2年辛苦奋斗,账上积累了10万元资金。在养殖行业这样的业绩已经不错,但并不是他开公司的初衷。大家感到很疲惫,不知道下一步如何发展。如果想拥有更大的市场份额,仅靠他们2个人显然是不行的,因此接下来的主要问题是人才。人是对公司的发展最重要的,因此把有限的资金用在招聘上最有效。小企业往往不舍得花钱招聘有能力的人才,而选择花800或1000元招应届毕业生或…     

细分后的小市场如何做大

现在 ,企业大都有这样的感觉———市场难做。我们对此做了一些分析 ,我们认为要解决这个问题 ,最好从做好小市场中的大份额开始。我们认为 ,一个企业应该学会有所为有所不为。我们坚信这句话 :只有疲软的企业 ,没有疲软的市场。我们认为细分市场的终极目标就是实现小市场中的大份额。怎样实现小市场中的大份额呢 ?这是一个复杂的系统科学 ,不能单独从某个角度孤立地来解释 ,至少应该从以下几个角度来思考 :一、对消费者的研究是市场决策的基础。只有了解消费者的各种需求 (不管是现实的还是长远的 ,不管是生理的还是心理的 ) ,才能开发出能满足消费者需求的产品怎样才能知道消费者的需求 ,实现的方法是进行各种形式的市场调研。市场调研是实现小市场中的大份额的基础工作 ,而市场调研也不是万能的。调研至少存在两个局限 ,一是调研存在着时效的局限 ,调研总是滞后于市场实际情况 ,市场是瞬息万变的 ,有时对市场的分析过于简单 ,得出的结论或预测往往是不全面的、有的甚至是错误的 ,导致实际上操作的失败 ,给整个营销战略的实现造成了一定的困难 ;二是调研的预算和投入约束了调研的可靠性 ,局部的、短暂的、临时的调研不能在根本上解决市场实际问题。...     

“做大做强”，还是“做精做美”？

正拿破伦一句"不想做元帅的士兵不是好士兵",如今在商界已经翻版为"不想做大做强的老板不是好老板。"从商学院派到江湖派,都反复引用500强的案例宣扬这样的观点:要"做大做强"。煽动得企业气血上攻,不管大象还是蚂蚁,都赫然打了出:     

把小做大把大做强四川养蜂业大有可为

在这个春暖花开、日丽蜂飞的季节里，我们在这里召开全省蜂业工作会议，十分及时，也十分重要。我们之所以要把养蜂工作会议名称改为全省蜂业工作会议，这是一个观念的转变。在很多情况下，观念的创新和突破是一个产业兴起和发展的前提。我在这里提出要大力发展蜂业，就是说我们现在再不要就蜂论蜂，而应当把养蜂视为一项独立的产业，重要的产业。蜂业在农业发展、农民增收和出口创汇等方面都具有举足轻重的作用，大家务必要提高对发展蜂业的认识。小蜜蜂，大产业，只要我们坚持把小做大，把大做强，四川养蜂业就一定大有可为。 发展蜂业好…     

严格疫病净化,确保种源安全

在产品过剩的情况下产生品牌。过去这几年特别是在白羽肉鸡种源的供应上,在产品过剩的情况下,产品的质量差异化并不大,因为大家都卖不完,把好的卖掉就可以了,所以大、小公司间看不出品质之间明显不同。但是在供不应求的情况下,特别是在2016年父母代价格非常高的情况下,换羽的问题广泛存在,2017年父母代种鸡的质量大不如前,公司和公司之间、品种和品种之中差异非常明显。为什么讲这个问题?2018年、2019年,10块钱的鸡苗不4个正常的水平,也不应该有10块钱的价格。     

讲诚信，创名牌，永远居安思危

无锡正大和中国饲料工业同步发展,到2005年已经走过了二十年的发展历程,无锡正大二十年来坚持以科技创新为主线,紧紧抓住质量、诚信、服务三大主题,塑造企业品牌,练好企业管理内功,全力打造企业核心竞争力,以产品的高质量赢得了广大用户的高度认可,为公司产品面向全国,走向世界一步一个脚印地把企业做强做大奠定了良好的基础。我们以科技带动质量,把生产质量第一、客户满意的精品作为企业执著的追求。我们的生产管理班子是由一批具有丰富GMP经验的专家组成,做药的人和做饲料的人概念不一样,是用毫克来衡量的,精确度要求很高。我们有三个独…     

销售=销自己+售观念+卖感觉!

<正> 有位销售大师说:销售是信心的传递,是情绪的转移。通常一个卖不好产品的销售人员一定是对自己公司挑三挑四的人,想想一个对自己公司对产品没信心的人,怎么会有信心把产品卖出去。其实任何产品都有包装,包括服务业的销售。最重要的包装是自己的包装,我们要让买东两的人先认可我们,从我们的服装我们的精神面貌上就可以感受到我们产品的魅力,如果我们都是一副半死不活的样子,客户是不可能想像到我们产品的优美的。第二层包装是对公司的包装。我第一次喝芬达,第一次用佳洁士,就是因为我看到了芬达上面可口可乐的标志和佳洁士上面的宝洁的标志。我们的销售人员总是一副大师神态,左指指公司不足,右指指老板不行,那我们的产品卖的好才怪呢。第三层包装是产品的包装。很多公司花大力气在宣传上,却不想花钱把产品的外包装搞好点;有些公司外包装搞挺好,可顾客就是不知怎样把它打开,或者是用尽了力气也打不开。我们自九六年     

产品高度同质化企业如何做营销

<正>2014年以前,兽药企业产品百花齐放,千变万化,产品的组方各有千秋,产品的包装和说明花样频出。任何一个企业的产品都能很容易做出自己的特点,这些特点为企业的营销提供了可以大力宣传的卖点,从今年3月份开始农业部先后出台了《农业部关于从重处罚兽药违法行为的公告》和《兽用处方药和非处方药管理办法》等两个管理性文件,其中关于对兽药违法行为的处罚措施和规范兽药产品标签、说明书的要求,无论从产品的组方还是外包装都做了严格的规定及违反规定行为严格处罚的预告。可     

王唯：拒绝赊销的禽药经销商

在吉林省松原市有这样一个畜禽防治医院，自成立以来一直做现款，没有一分钱的赊销，而且是松原地区唯一一家专做禽药的经销商，她只做5个厂家的产品，一年的销售量就能达到上百万。这个数字，对于只做单一禽药的经销商来说是一个相当可观的成绩。而且最重要的是，它打破了经销商做赊销的惯例，把自己的禽药做得有声有色。那么，这家畜禽医院是如何做到的呢？让我们走近本期的主人公——松原市畜禽疾病防治医院的负责人王唯。     

如何做一个成功的经销商

正现在有很多新入行的经销商都在苦恼这个问题--看到别人的规模那么大,生意那么好,自己如何才能发展到那个程度呢?其实这个问题不光是新经销商苦恼,不少老经销商也在苦恼。现在的市场竞争激烈,除了无数的经销商同行们,还有新崛起的电商(微商)等各种渠道在竞争。对于未来,作为经销商只有快速成长才能在商海中立足。说到底,大家最想知道的是—如何快速成长?为什么有的经销商做生意的时间并不长,但是能迅速超过很多做了十多年生     

如何做一名成功的销售主管

兽药销售人员从2000年兴起，原来兽药是以市场为主导，只要兽药企业能够生产出产品，销售人员能找到一个经销商，谈好产品、价位、划出代理范围，把产品卖出去，把款回到公司就万事大吉了。可随着兽药企业的增多，竞争越来越激烈，销售人员成了每个企业的主力军。作为一名销售主管，怎样才能带领销售团队，在现在市场竞争中获得市场占有率？笔者浅谈以下几点：